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引言

当前，高速公路运营行业正加速向智慧化、数字化、集约化和少人化转型，自助收费、无人值守、智能巡检、智慧养护及大数据分析等新技术广泛应用，传统收费岗位需求缩减，机电运维、数据分析、经营开发等新岗位需求持续增长。在此背景下，如何在新增路段与人员总量控制的双重约束下，实现“增路不增人、增量不增本、提质不减效”，成为高速公路运营企业亟待破解的课题。广西交通投资集团百色高速公路运营有限公司（以下简称“百色高速”）管养里程898公里，员工超1200人，所辖区域桥隧比高、涉及边境通道及革命老区，安全保畅和应急管理要求突出。公司主动顺应智慧高速趋势，围绕人才“选、育、管、用”推进人力资源制度改革，在人员配置、人才培养、薪酬绩效和创新创效等方面取得初步成效，但仍需系统优化以适配高质量发展要求。

一、强化战略牵引，构建与转型升级适配的人力资源配置体系

百色高速需紧扣集团公司从“项目建设”向“项目运营”、从“运营管理”向“运营经营”、从“交投建造”向“交投智造”转型的战略方向，统筹人力资源规划与智慧收费、精细养护、机电运维、应急救援、服务区经营及数字化管理等业务需求，建立与管养规模、业务结构和技术变革动态匹配的配置机制。在数字化转型驱动下，人工智能、大数据、物联网等技术逐步渗透至无人收费、智能巡检、智慧养护等领域，企业必须定期开展人才盘点，建立岗位需求、紧缺人才、转岗人员和后备人才四张清单，提前研判未来三至五年各业务板块的人员数量与能力缺口，提升配置前瞻性[1]。

百色高速的实践已验证该思路的有效性。2024年，公司所辖43个收费站全面启用自助设备，6个收费站实行“一套人马管两站”，隆林东、坡洪服务区及岳圩3个新开通收费站实现“增站不增人”。2025年底，在“新增路段不增人”要求下，内部调配43人保障百马机场高速、乐望高速共91.6公里新路开通，并开展“收费站+服务区”一体化融合试点。这表明配置重心已从单纯增量转向岗位整合、内部挖潜与多岗位协同。下一步，重点推进组织精简、业务协同和人岗匹配：对收费、监控、客服、服务区管理等关联岗位进行流程再造，推广集约化模式；对业务量小、距离近的基层站点探索管理人员共享、监控业务集中和应急力量统筹；对养护、机电、应急等专业岗位，结合路段长度、桥隧比例、设备数量和风险等级实施差异化配置，避免按站点数量平均分配。企业应借此契机推动人力资源配置从粗放式向精准化转型。

二、完善分层分类培养体系，畅通人才成长与职业发展通道

针对智慧化、少人化、精细化趋势，百色高速需基于岗位胜任力构建管理、专业技术、技能操作和青年后备四类人才的分层培养体系。经营管理人才侧重战略执行、成本管控、市场开拓和风险防范能力，推动其从传统行政管理者向经营管理者转变；专业技术人才聚焦人工智能、机电系统、智能监测、数据分析、绿色低碳和智慧养护等新兴领域，加快专项能力培养；青年人才通过基层历练、岗位轮换、导师带徒和重点项目锻炼，加速从业务新人成长为岗位骨干[2]。

目前，公司已建成管理序列与专业技术/操作技能序列并行的“双通道”发展体系。2024年，完成首批7名技术技能型人才聘任（主任工程师2人、副主任工程师2人、主任技师1人、副主任技师2人），打破技术骨干唯有进入管理岗位才能提升待遇瓶颈。公司明确各级技术技能岗位任职资格、业绩标准、聘任周期和退出条件，将专业成果、实操能力、技术攻关贡献和人才培养成效作为核心评价依据，定期选聘、动态调整，使“双通道”成为支撑专业人才长期发展的制度化通道。同时，将党建工作与人才梯队有机结合，通过政治保障、薪酬体系改革、决策流程优化及实践技能培训，全方位推动人才引进、培养和管理的系统提升。

三、深化市场化用人和绩效薪酬改革，突出人才价值创造导向

市场化用人机制是国企改革核心内容之一。深化人事、劳动、分配三项制度改革，可全面激活人力资源要素，使能力决定位置、市场流转决定配置、贡献决定薪酬成为常态。2025年，百色高速经理层“两书一协议”签订率达100%，契约化管理延伸至128名各层级管理人员，基层站队长及以上人员中8人因考核末等被调整（占比6.45%）。同期，组织公开竞聘4场、社会招聘2场，涉及13个岗位，择优聘用中层管理人员2人、一般管理人员12人、技能人员63人，并选派39名优秀技能人员到基层关键岗位历练。上述举措表明，市场化用人机制已初步建立，正推动用工管理从“身份管理”转向“岗位管理”、从“资源依附”转向“价值创造”，改革持续走深走实。

绩效考核方面，公司按岗位性质分类设置指标：收费岗位考核设备稳定、特情处置、通行效率、入口管控和服务质量；养护岗位考核路况指标、隐患治理、工程质量、成本控制和预防性养护效果；机电岗位考核设备完好率、故障响应、技术改造和节能成效。创新激励方面，建立创新项目立项、成果评估、效益认定和奖励兑现机制，对解决运营痛点、产生显著经济或安全效益的团队，实行项目奖励、成果奖励和年度绩效加分，确保技术人员和技能人员的贡献在收入与职业发展上得到充分体现。

结语

百色高速近年来通过深化三项制度改革、推进收费人员转岗、实施人才分类培养、建立职业发展“双通道”、完善绩效薪酬管理及搭建创新创效平台，在管养里程增加、人员总量受控的情况下，依靠内部调配、岗位融合和能力培养保障新路运营，并将创新成果转化为安全保畅、降本增效和服务提升的实际成效。实践证明，人力资源改革已成为推动企业高质量发展的重要引擎。只有将企业发展与员工成长相互促进、人才价值与经营效益有效联动，才能把人力资源优势转化为创新优势、管理优势和发展优势，为百色高速建设区域领先、行业一流的现代化高速公路运营企业提供持续的人才保障和智力支持。

参考文献：

[1]孙文婷.数字化背景下国企改革中人力资源管理的改进研究[J].国际公关,2025,(23):115-117.

[2]周丽珠.新质生产力背景下国有企业人力资源结构优化与管理策略[J].中国管理信息化,2025,28(21):181-184.

黄慧、赖桂慧、许灵杰

广西交通投资集团百色高速公路运营有限公司