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摘要：结合国有商业银行基建工程行业特性与传统自建制管理短板，本文引入“代建制”管理模式，系统分析其应用优势与落地难点。以X银行项目为实证样本，设计适配金融机构的代建实施流程，搭建分级审批、目标考核、付费联动风险防控体系，为国有商业银行基建管理模式革新提供理论支撑与实操参考。

关键词：国有商业银行 基建管理 代建制 风险管控

1.国有商业银行基建项目管理现状

1.1 基建项目核心特征

国有商业银行基建以营业用房、总部楼宇等房建工程为主，管理覆盖项目前期可研、施工建设、竣工决算至产权办结全周期，区别于普通建筑项目，具备三大突出特点：一是专业复合标准高，工程建设既要遵守国家建筑通用规范，还需匹配金融行业安防、现金区、机房等专项技术要求，叠加银行内控保密规定，多专业协同管控难度较大；二是施工约束刚性强，多数网点改扩建项目需在持续营业状态下施工，普遍采用分段施工、分区验收、分批交付模式，最大限度保障业务不间断，工期管控容错空间极小；三是多层级合规监管，作为重点监管金融机构，银行基建同时接受内部纪检、内审与住建、财政、金融监管等外部单位全过程核查，资金、合同、工程资料均需满足严苛合规要求。

1.2 自建制模式固有缺陷

当前国有银行基建多采用自建制，由银行内部统筹投资、建设、现场管理全流程，虽保有项目自主决策权，但长期实践暴露出多重管理短板：一是程序规范不足，银行主营业务聚焦金融服务，基建领域制度建设经验不足，不仅影响项目推进效率，更可能导致竣工验收受阻；二是专业管理能力不足，基建管理团队多为项目临时抽调组建，人员缺乏造价、现场管控、质量排查等工程实操经验，在投资、工期、安全管控方面存在明显短板；三是廉洁风险突出，银行基建管理经办人员往往具备资金调配、合同审批等关键权限，但缺乏有效监督机制，存在权力寻租空间。

2.“代建制”管理优劣分析

代建制指建设单位通过法定遴选程序，选聘具备对应资质与全过程管理经验的专业代建机构，委托其承担项目全周期建设管理的模式。从法律关系看，代建单位具备独立法人主体资格，承担建设阶段法定发包责任；银行作为投资与产权方，主要履行全过程监督职能，竣工后完成资产接收。

2.1 代建制核心管理优势

国有商业银行实施“代建制”的优势体现如下：一是提升管理专业效能，代建机构拥有稳定工程团队与标准化处置流程，可针对性匹配金融建筑特殊建设需求，弥补银行工程人才缺口，优化方案设计、现场问题处置效率，提升项目决策科学性；二是实现投资精细化管控，代建单位配备专职造价团队，全过程管控招标限价、工程量核算、变更计价，有效规避预算漏项、结算超支问题，提升国有基建资金使用效益；三是强化质量安全动态监管，代建人员常驻项目现场，建立常态化巡查、隐蔽工程验收机制，对施工质量、安全生产实施穿透式管控，相较于银行临时团队，管控持续性与精细度显著提升；四是分散合规审计风险，代建机构统一编制标准化工程档案，同步跟进行业政策规范更新，同时工程建设阶段核心管理责任由代建方承担，可有效转移银行的工程审计与外部监管风险。

2.2 代建制落地实施难点

目前代建制在银行基建领域仍处于探索阶段，制度、法律、配套机制尚不健全，难点集中于两大层面：

（1）内部管控层面。一是权责边界模糊，暂无专门适配金融基建代建的法律法规，双方权责仅依托合同约定，缺少统一示范文本，委托方与代建方职责划分不清，易出现履职推诿、积极性不足等问题；二是监督职能交叉重叠，代建单位、监理单位、银行管理部门均承担监督职责，核查范围高度重合，出现质量、安全问题时难以界定责任主体；三是代建单位准入标准缺失，银行内部制度未明确代建机构资质、同类金融项目业绩等硬性筛选条件，同时银行内部小型维修改造项目较多，收益偏低难以吸引高水平代建企业参与。

（2）实操落地层面。一是代建法定地位不明确，现行建设法规未界定代建机构行政审批主体身份，办理规划、施工许可、竣工备案时部分主管部门认可度不足，报批手续推进受阻；二是风险收益匹配机制失衡，行业普遍采用“固定比例服务费+结余奖励”计价模式，代建方为获取结余奖励存在降低建设标准、简化施工工艺的道德风险，同时固定取费上限制约代建方履职意愿，银行因风险无法完全剥离对代建制持审慎态度，形成双向约束困境。

3.“代建制”模式选择

根据代建单位性质，目前“代建制”主要分为政府机构代建和商业机构代建两种类型。

3.1 政府专业管理机构作为代建单位

该模式由政府组建常设的事业单位性质的建设管理机构作为代建单位，优点是代建单位为政府机构，方便协调建设中的问题；方便政府进行监督管理；代建费用相对较低等，一般适用于当地重点建设项目，大多数国有商业银行基建项目不具备选用此模式的条件。

3.2市场竞争商业机构作为代建单位

该模式由银行机构按市场竞争原则，通过合法合规采购方式择优选取具备较强经济和技术实力以及良好代建业绩的代建单位参与项目建设，即把“建设”交给市场，进一步强化“管理”，最终实现控制投资和提高效益的目标。建设单位可将建设资金按计划直接拨付给代建单位，由其按规定审批划拨并监督使用，也可由建设单位直接支付资金，代建单位承担投资管理以及工期、质量三方面的经济责任，建设单位负责监督管理。该模式易充分发挥代建单位的主观能动性，通过代建合同对双方权利和责任进行清晰界定和制约。

在具体实施中，国有商业银行要重点关注以下内容：一是代建单位资质与经验，代建单位具有一定决策权，不仅要考虑其资质、管理经验以及招投标管理水平、施工成本监控能力，还要考虑代建单位性质以及代建专用账户设置等问题；二是风险界定，建设单位和代建单位的诉求和核心利益不同，要通过合同条款详细约定各方权利与义务，避免后期审计中权责不清。

4.X银行基建项目代建制实施路径实证

4.1项目概况

本项目由X银行联合Y投资公司共同投资，总建筑面积约11万㎡，地下4层、地上31层甲级商务办公楼，建成后部分楼层作为X银行经营场地，建设内容包含土建、机电安装、室外配套及金融专项工程。双方均为金融主体，缺乏大型基建管理经验，项目全程采用全过程代建模式。

4.2代建制实施路径设计

本项目代建不属于传统委托代理关系，代建单位独立组织各专业工程招标、合同签订，自行承担施工合同发包主体责任，建设单位不对外连带承担代建行为责任，完工后移交符合法规、合同及银行使用需求的完整工程。代建单位全权负责项目全周期管理，对质量、安全、工期、投资、合同承担主体责任，工作范围分为五大模块：一是设计统筹管理，组织方案、初步、施工图设计与深化，协调多专业图纸会审、设计变更管控；二是报批证照办理，全权负责规划、施工许可等前期手续申报，统筹竣工联合验收与备案；三是招标采购管理，编制分阶段采购计划，依法组织设计、施工、设备材料及服务招标；四是施工现场管控，落实进度、投资、变更、材料核验、分部分项验收、文明施工管理；五是缺陷期运维管理，负责质保期内质量缺陷排查、整改，承担质量问题对接管理责任。

4.3 全流程风险防控措施

针对代建权责不清、道德风险、履约失控等痛点，X银行建立三项刚性管控机制：

一是重大事项分级审批制度。建立报审事项清单，涉及项目计划、资金拨付、目标成本与工期调整、大额采购、限额以上工程变更、质量安全事故处置、结算决算等关键事项，代建单位须提前提交书面申请，经建设单位审批后方可实施，实现核心事项全流程管控。

二是多维目标奖惩考核机制。围绕工期、安全文明施工、工程质量、投资控制四大指标设置量化目标，配套奖惩条款：按期保质完成全部目标给予专项奖励；出现工期延误、质量不达标、投资超支、安全事故等情形，按程度扣减服务费并追究违约责任，以双向约束规范代建履职。

三是阶段付费与履约评价联动机制。将代建费拆分至合同签订、开工令核发、正负零完工、主体封顶、竣工验收交付、竣工结算、缺陷期满七个支付节点。各节点付款前开展履约综合评价，评价结果直接对应当期付款比例，以资金约束规避代建方降低建设标准、消极管理等履约风险。

5.结语

国有商业银行基建兼具投资规模大、行业标准特殊、合规与廉政风险突出等特征，传统自建制模式难以适配现代化大型工程管理需求。代建制依托专业化管理优势，能够有效弥补银行工程管理短板，但权责划分模糊、法律主体地位不明、风险收益失衡等问题制约模式推广。X银行项目实践证明，通过明确代建独立发包权责、划定全周期管理范围，叠加分级审批、量化考核、付费联动三重风控体系，可有效化解代建制落地痛点。国有商业银行推行代建制时，应完善内部管理制度、统一标准化代建合同、细化代建机构准入标准，优化权责制衡与激励约束机制，充分发挥代建制提质、控本、增效、防风险的综合价值，实现基建项目规范化、专业化管理。

参考文献

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[2]刘巍.关于维修工程事业型代建制管理的思考[J].城市建筑,2020(24):187-188

[3]李志刚.浅谈工程项目代建制管理模式下的风险防范[J].中国设备工程,2019(16):29-30

李玥 陈晓佳

中国农业银行股份有限公司广东省分行